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viernes, 25 de noviembre de 2011

ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA

Escuela Humano Relacionista




La escuela humanística de la administración surge en los años 30s. a debido a la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la administración científica a la deshumanización del trabajo como consecuencia de la aplicación de métodos rigurosos y mecánicos que sometían al trabajador, que en un afán de liberarse, éste protestaba a través de huelgas, sindicatos, sabotaje de producción, ausentismos, etcétera.

Por tales motivos, los empresarios encomendaron al Psicólogo Australiano, Elton Mayo, la tarea de encontrar respuestas a las actitudes de los trabajadores que desencadenaba en una baja considerable de la producción.

Elton Mayo realizó un memorable experimento en la empresa Western Electric, ubicada en el barrio de  Hawthorne.
 En dicho experimento, cambió diversos parámetros para tratar de encontrar los factores que podían influir  para  lograr aumentos en la producción.
Elton Mayo
Nacido en Adelaida, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, murió en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949.
Empezó a realizar investigaciones industriales en 1922. .
Inicia sus investigaciones en empresas en Estados Unidos en 1923.
En Australia se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones.
Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil.
Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y observó mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo.
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De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más destacable es el que llevó a cabo en la Compañía Western Electric de Hawthorne, en compañía de sus colegas Fritz Roethlisberger y W. Dickson.
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La escuela humano-relacionista establece los siguientes puntos:
1.-El comportamiento laboral individual está determinado por una compleja serie de factores, existiendo preponderancia de los factores sociales sobre los físicos.
2.-El notable incremento de la productividad se debe a la especial atención del empleado mediante la manipulación de los factores sociales:
A) Elevar la moral
B) Crearles sentido de pertenencia
C) Fomentar las interrelaciones informales
D) mejorar la comunicación e información. .
3.-Los administradores deben cambiar su actitud autocrática por una humanista, tratando de comprender el comportamiento individual y grupal mediante la investigación de sus necesidades y la aplicación de satisfactores adecuados.
4.-“El comportamiento individual y grupal”
 
Experimento de Hawthorne.
A) Inicio del experimento:
(Etapa Previa a Elton Mayo)
En 1924, la compañía Western Electric, bajo el patrocinio de la fundación Rockefeller y el consejo de Investigación de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relación con la productividad..

Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.
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En 1927 se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la investigación, a los cuales se les informó que participarían en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fábrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeño donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino también su estado de ánimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc.
También se observó su salud física, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; además se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad.
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B) Investigación de Elton Mayo:
En 1928 se contrato al Psicólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administración de la Universidad de Harvard, para que se hiciera cargo de la investigación junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne.
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I. Experimento (La participación)
1. Mayo ordenó que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reduciría, pero sucedió todo lo contrario.
3. Opinión de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carácter "psicológico".
El aumento de la productividad se debía a que se había persuadido a los obreros a colaborar y se les había convencido de la importancia del experimento.
4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo ordenó que se preguntara a los empleados a que atribuían ellos el aumento de la productividad.
5. Respuesta de los empleados: Ellos habían sido invitados al experimento, lo cual representaba una distinción (tal como Mayo lo pensó. Además se había evitado la presencia de los capataces que les infundían temor y seguían prácticas muy desagradables.
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Esto sorprendió a Mayo, ya que le habían informado que la Western Electric tenía un magnifico sistema de supervisión, por lo que decidió llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista.
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II. Experimento (La Importancia de la comunicación y de la Entrevista)
Comenzó la investigación con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarrolló bajo la técnica de la "entrevista", esta se llevó a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubrió rápidamente que, en esa situación ese tipo de entrevista era útil, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional.
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Utilización de la Entrevista:
Mayo dijo, refiriéndose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupción todo lo que él o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guías generales para realizar la entrevista. Las guías eran las siguientes:
1. Preste toda su atención a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente.
2. Escuche, no hable.
3. Nunca discuta, nunca dé consejos.
4. Preste atención a:

a) Lo que él desea decir.
b) Lo que él no quiere decir.

c) Lo que él no puede decir sin ayuda.

5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para corrección subsiguiente, el patrón de lo que se está exponiendo ante usted. Para comprobación resuma lo que se diga y coméntelo con el entrevistado. Hágalo siempre con la mayor precaución, esto es, aclare, pero no añada ni cambie de sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional.

Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista:

1. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema.

2. Ayuda al individuo a colaborar más fácilmente y con mayor satisfacción, con otras personas, compañeros de trabajo o supervisores, con los que están en contacto directo.

3. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administración.

4. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores.

5. La entrevista ha demostrado ser una fuente de información de gran valor objetivo para la administración.
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III.- Experimento: (Grupos Formales e Informales)
Noviembre de 1931. Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad con la relación en los incentivos económicos. Descubriendo que:
1. Los incentivos económicos tenían muy poca repercusión sobre la productividad.
2. Los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos económicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta.
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En este experimento Mayo observó que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de más a menos, y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea del grupo social.
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En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales:
1. Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, comercial, estatal, militar, etc.

2.  Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.
Elton Mayo y los estudios de Hawthorne

Los estudios de Hawthorne representan en la teoría administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric , ubicada en Hawthorne, en una pequeña comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organización.

A la escuela humano-relacionista le interesa el individuo, pues no solo se preocupa por su bienestar físico sino también por el psicológico y social. Mayo pudo observar que tales cambios no produjeron resultados significativos, así que trató el asunto desde el punto de vista psicológico, y utilizando la técnica de entrevistas, pudo detectar diversas situaciones que no se habían tomado en cuenta, ya que se percato de que la producción no está determinada por la capacidad física o fisiológica del empleado sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean, es decir, cuanto más se integre socialmente un trabajador en su grupo de trabajo, tanto mayor será su capacidad de producción.

Por otra parte, Mayo percibió, que las personas vienen a ser evaluadas por el grupo sobre la base de normas y patrones de comportamiento.

Los grupos informales son grupos sociales que se forman en las empresas y tienen sus reglas, valores y expectativas. Además, Mayo consideraba que la mayor  especialización, no es lo mejor, ya que en su experimento (Hartowne) comprobó que los operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía.

Conclusiones de Mayo
v  El trabajo debe ser grupal, no individual.
v  El operario no reacciona como individuo aislado.
v  Se deben formar jefes democráticos, capaces de comprender y comunicar, ser persuasivos y simpáticos.
v  La persona humana es motivada por la necesidad de “estar junto a” de ser reconocida, de recibir adecuada comunicación y no por dinero (homo-económicus) como mencionaban los Cientifistas.
v  Comprender las necesidades psicológicas del trabajador.

Mary Parker Follet[1]
Nació en Boston (1868-1933).
Escribió la administración como una profesión, donde analiza  los conceptos científicos de la administración y los pasos que hay que seguir para que la administración de empresas llegue a ser más científica. También se refiere a la palabra “profesión”, y afirma que una profesión descansa sobre la base de la preparación de los hombres sobre administración, es tan importante como cualquier otra. Tiene que darse cuenta de que como hombres totalmente profesionales están asumiendo una grave responsabilidad; que van a tomar parte creadora en una de las grandes funciones de la sociedad; una parte que creo yo, sólo hombres adiestrados y disciplinados pueden tener la esperanza de desempeñarse con éxito en el futuro.. Mary Parker Follet.[2]
Para Mary Parker Follet la relación de trabajo debería dar importancia a las relaciones individuales en la organización; además, las mismas organizaciones deberían ser consideradas como un sistema de control basado en el reconocimiento de las motivaciones individuales. Las organizaciones deberían ser algo dinámico “vivo” contra lo estático de la teoría Cientifista o “mecanicista”.

Destacó que la Administración necesita comprender a las personas, a los grupos humanos y a la comunidad donde está situada la empresa. Para ella el objetivo de la Administración es obtener la integración de las personas y la coordinación de sus actividades.

En este aspecto, al considerar Follet la integración de las personas, concuerda con los procesos actuales de inducción.

Su interés profundo por el individuo dentro de un grupo y dentro de la sociedad, en donde a través de un gobierno democrático, el individuo puede desarrollar mejor su potencial, ayudando con ello a fortalecer y mejorar los grupos a los que pertenece, sin perder de vista en ningún momento el compromiso que asume al tomar una decisión en determinada situación. Es decir, el individuo acepta su responsabilidad personal en el resultado global.

Este es un claro ejemplo de la visión de sus ideas, pues aunque parece sencillo, en la actualidad en que la tecnología ha convertido al mundo en una aldea global, el individuo como persona juega un papel importantísimo, independientemente de que se trate de un grupo pequeño o grande, privado o público, nacional o internacional.

Además para Follet,  resultado final del manejo del conflicto, no es el “triunfo”, ni el “compromiso” sino la integración de los intereses. Ideas que en aquella época (1930-1940) resultaban muy difíciles de comprender dado que en este tiempo, el uso apropiado del conflicto era para conquistar, sin embargo       la actividad competitiva se puede tornar en algo similar a una actividad cooperativa.

Fritz Roethisberger
Este autor trata sobre las barreras de la comunicación, explica que una de ellas es la tendencia a evaluar prematuramente las comunicaciones, en vez de mantener una posición neutral durante el intercambio. Agrega además, que tal evaluación suspende la transferencia de información, dejando a quien la envía una sensación de inutilidad, por lo que se debe establecer una comunicación a través de escuchar sin compromisos ni prejuicios y de este modo se estimulará para que definan por completo su posición antes de emitir una respuesta. Dentro de este ambiente puede transmitirse y recibirse el mensaje completo a lo cual podrá seguir una decisión y una actuación sagaces.

Frederick Hezberg
Psicólogo norteamericano, publicó en 1965 sus investigaciones      las motivaciones y los factores higiénicos. Es autor de la teoría dual de las necesidades.

La presencia del primer grupo de satisfactores, de mantenimiento o de higiene no motivará a la gente que se encuentra trabajando en la organización; sin embargo, deben estar presentes, o de lo contrario surgirá un descontento. Por ejemplo se pueden citar aspectos como administración y política de la empresa, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad laboral y vida personal. Lo anterior se consideran satisfactores no motivadores, ya que en cierto sentido, si existe un buen ambiente de trabajo, no produce descontento, pero su carencia producirá falta de satisfacción.

El segundo grupo son motivadores reales que tienen el potencial de producir un sentido de satisfacción, dichos motivadores se encuentran en el trabajo mismo; su existencia producirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción pero no insatisfacción.
David C. McClelland
Psicólogo que habla sobre la motivación. Su teoría (1962)  sostiene que los factores motivacionales son:
  1. Grupales
  2. Culturales

Agrega que hay tres tipos de factores:
  1. Logro (alcanzar algo)
  2. Afiliación (pertenecer a un grupo)
  3. Poder (deseo de dominio)

Los anteriores aspectos se deben tomar en cuenta para que  funcione bien una organización, debido a esta circunstancia se explican cada uno de ellos:

Necesidad de poder. Las  personas que poseen ésta necesidad tienen un gran interés por ejercer influencia y control, además buscan posiciones de liderazgo; son buenos conversadores, les gusta discutir, son enérgicos, boquiflojos, tercos y exigentes, y disfrutan de enseñar y hablar en público.

Necesidad de afiliación. Estas personas gustan de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por  un grupo social.

Necesidad de realización. Son personas que tiene un intenso deseo por el éxito y un temor igual al fracaso. Les gusta el desafío, establecen metas moderadamente difíciles, dan un enfoque realista al riesgo, asumen una responsabilidad personal para la realización de un trabajo, quieren respuestas oportunas a su actuación, son constantes, trabajan durante largas horas.

Kurt Lewin
 A fines de los años 30, estudia el comportamiento de los grupos, y en especial los siguientes aspectos:
  1. La comunicación
  2. El liderazgo
  3. Las fuerzas de unión: cohesión, cooperación, disociación, competencia, conflicto.

Sin embargo sus estudios más conocidos fueron la teoría de campo de Kurt Lewin en la cual explica que la motivación depende del clima organizacional y debe considerarse un como elemento de un sistema más amplio.

Esta teoría se explica con la fórmula B=(P,E), que quiere decir que el comportamiento( B) es la función de la persona (P) y su ambiente (E), es decir, para comprender la conducta de alguien en un memento dado en el tiempo, necesitamos saber algo acerca del individuo, así como de su ambiente en ese momento.

En el contexto de la motivación esto significa que las personas tienen diferentes motivaciones en distintos momentos y que la fuerza con la cual algo motiva a un individuo depende del clima en el que opera.

Los seres humanos son considerados entes que operan en un “campo” de distintas fuerzas y el comportamiento humano puede concebirse como producto de las fuerzas de ese campo.

Con relación a la productividad, la gente es concebida como personas que operan en un campo de fuerzas restrictivas y de fuerzas impulsoras. El comportamiento humano dependerá de la intensidad de esas fuerzas opuestas.

De modo que existen fuerzas que tienden a limitar la productividad y otras que tienden a motivar a los individuos a ser más productivos.

Liderazgo
En cuanto al liderazgo, Lewin establece los aspectos de tres tipos:

  1. Liderazgo autocrático (autoritario)
-                               Todo procedimiento es determinado por el líder. No hay libertad de actuación.
-                               Los procedimientos y técnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo, manteniendo inciertas y desconocidas las futuras actividades, así como los objetivos a ser alcanzados.
-                               Los miembros de cada grupo son escogidos por el líder.
-                               El líder se mantiene alejado y distante del grupo, aunque sin hostilidad.
-                               El líder elogia y critica a los subordinados de manera estrictamente personal.

  1. Liderazgo liberal (laissez-faire)
-          Los procedimientos quedan a merced de las decisiones individuales o de grupo, sin la intervención alguna del líder. Hay completa libertad de actuación.
-          Hay total omisión del líder en cuanto al desempeño de los procedimientos y tareas.
-          El material de trabajo es proporcionado por el líder que no toma parte en las discusiones sobre el trabajo. Sólo informa o da aclaraciones a quien lo solicita.
-          El líder no comenta nada respecto de las actividades del grupo. No  elogia ni critica, salvo cuando es preguntado.

  1. Liderazgo democrático
-          Todo procedimiento es decidido a través de las discusiones del grupo, bajo la orientación y asistencia del líder.
-          Los objetivos de los procedimientos y tareas son aclarados de antemano. El líder presenta alternativas de elección y de acción.
-          El grupo escoge aquella que le parece más adecuada. El grupo escoge los compañeros de trabajo. También la división de trabajo y de tareas es prerrogativa del grupo.
Las críticas y elogios hechos por el líder son de carácter objetivo e impersonal, basados estrictamente en los hechos y no en las personas


[1] Muñoz Garduño Jaime, Introducción a la Administración, edit. Diana, México 2000 pp 142
[2]SOLARES ALTAMIRANO FRANCISCO. REVISTA EMPRENDEDORES NO. 68. EDICION DE LA FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION- UNAM. MARZO- ABRIL 2001.